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Publicado en Economía y Negocios de El Mercurio, Martes 3 de diciembre de 2002 - por Pablo Obregón Castro

No todos pueden trabajar colectivamente: necesitan competir, también al interior de sus empresas, para no refugiarse en grupos que pueden albergar a flojos y poco aptos.

Los equipos de trabajo no siempre sirven. Eliminan la buena competencia, generadora de creatividad y progreso al interior de las empresas; el anonimato del grupo adquiere relevancia; los perezosos y los menos aptos se refugian en los grupos y, al final, se impone la ley del mínimo esfuerzo, con el interés colectivo primando por sobre el individual. Fuerte conclusión la de Esther Puyal, académica del Departamento de Psicología de la Escuela de Estudios Empresariales de Huesca (España), quien deja en el suelo una extendida creencia empresarial: la de que el trabajo en equipo siempre resulta más productivo que el individual. Su lógica es bien simple: los empleados más hábiles rinden más que el grupo, la presión hacia la conformidad con las normas del grupo tiene un efecto adormecedor sobre los más talentosos y los conflictos de personalidad representan una seria amenaza a la productividad. ¿Es válido el planteamiento? En parte sí.

Tal como lo advierte el director de Enhancing People, Claudio Ibáñez, el trabajo en equipo no es una herramienta de gestión que sirve para todo. Su aplicación exitosa está vinculada a dos elementos fundamentales que no siempre están presentes: sistemas de recompensa adecuados y las llamadas habilidades blandas o de inteligencia emocional, bastante escasas en la organización moderna. Hay una situación clara: las políticas de compensación deben diseñarse en función del mecanismo de trabajo que se quiere implementar. De perogrullo podrá decirse, pero la experiencia indica que hay empresas que dicen alentar el trabajo en equipo, pero que su política de incentivos está estructurada en base al desempeño individual, mientras que otras quieren mejorar el desempeño individual y sus sistemas de compensación apuntan a igualar para no alentar una competencia insana. ¿Cuál es el punto de equilibrio? Hay tres formas de afrontar la disyuntiva equipo-individuo: la que premia logros colectivos, la que premia logros individuales y una mixta. El caso del BBVA sirve de ejemplo de la primera fórmula. El conglomerado otorga un premio a sus empleados por los resultados que se obtienen a nivel mundial; cumplido este objetivo, los trabajadores pueden optar a un segundo piso por el logro de las metas a nivel nacional; posteriormente, se opta al premio por logros gerenciales y, sólo a esa altura se premia el desempeño individual. La lógica es bien simple: se alinea a la gente en torno a un objetivo colectivo que, de no alcanzarse, convierte en vano el esfuerzo individual. Gerdau Aza presenta una fórmula intermedia: promueve una meta colectiva y, a la vez, premia el buen desempeño individual: Según la gerenta de Recursos Humanos de la compañía, Regina Von Brand, al interior de la empresa conviven un sistema de metas colectivas con uno de bandas de sueldo, lo que permite alinear, a la vez, premiar a los mejores con un aumento de su remuneración fija. Finalmente, el caso de Exxon Mobil nos muestra un mecanismo que pone el acento en el individuo. La multinacional que hace un par de semanas oficializó la venta de Disputada implementó un ránking de desempeño individual que se aleja de la idea de alineamiento colectivo.

Habilidades blandas Resuelto en parte el problema de los incentivos, surge otro más difícil de resolver: la carencia de habilidades blandas - inteligencia emocional- que prevalece en las organizaciones locales y que son fundamentales para la formación y desarrollo de equipos de trabajo. Según Puyal, el problema de las denominadas habilidades blandas en la organización moderna se resume de la siguiente manera: bajo la influencia del mito de que a la gente le gusta y está preparada para trabajar en equipo, las empresas cometen el error de querer imponerlo como una receta. Las magras experiencias logradas por algunos individuos debilitan aún más la convicción de las personas sobre el trabajo en equipo, mecanismo que finalmente queda reducido a una bandera que agitan ciertos jefes con la vana idea de motivar al personal. ¿Qué hay de cierto en esta afirmación? Según el psicólogo de Profiles International Chile, Victor León, es cierto que todas las personas quieren reconocimiento individual, pero el logro colectivo también genera satisfacción cuando se crean las condiciones para que ello ocurra. Por ejemplo, cuando se eliminan las incongruencias entre declaraciones sacadas de manuales de estilo y realidades que en lo absoluto ayudan a generar cierto sentimiento de equipo. El alto costo de agrupar

• Las tareas rutinarias y mecánicas pueden ser desarrolladas por personas trabajando separadamente, por lo tanto los equipos no generan valor agregado.
• La excesiva homogeneidad impide la variedad de puntos de vista y la excesiva heterogeneidad dificulta la comunicación.
• La holgazanería social alienta a los individuos a realizar el mínimo esfuerzo cuando trabajan en un grupo.
• La calidad del trabajo grupal suele verse afectada por el dominio de una minoría que impone su criterio a través de juegos de poder que desplazan el pensamiento racional.
• Sentimientos básicos de cohesión, solidaridad y lealtad al grupo promueven una conformidad ciega e irracional que impide la aparición de juicios críticos.